Henkilöstöjohtamisen kehitys

Mitä henkilöstöjohtaminen on?

Henkilöstöjohtaminen on yksi yrityksen johtamisen alueista. Sillä huolehditaan liiketoiminnassa tai organisaation toiminnassa tarvittavan työpanoksen ja osaamisen riittävyydestä, henkilöstön suorituskyvystä ja sitoutumisesta sekä organisaatiokulttuurista (Viitala, 2021, s.3). Henkilöstöjohtamisella vaikutetaan yrityksen menestymiseen. Sen avulla huolehditaan siitä, että yrityksellä on kulloinkin oikein kohdennettuna oikea määrä työvoimaa, joka pystyy suoriutumaan tehtävistä yrityksen tai organisaation tavoitteiden mukaisesti. Onnistuneen henkilöstöjohtamisen avulla henkilöstöstä tulee yrityksen menestystekijä (Viitala, 2021, s.10).

Henkilöstöjohtamisen hyvyys on aina tilannesidonnaista ja lopulta sen onnistuminen on kiinni siitä, miten yrityksen henkilöstö henkilöstöjohtamisen tulkitsee ja kokee. Henkilöstöjohtamista voidaan lähestyä erilaisten teoreettisten kulmakivien valossa (esim. resurssiperustainen teoria henkilöstöstä kilpailutekijänä, yksilön suoriutumista selittävä teoria AMO, teoria henkilöstökäytäntöjen tehokkuudesta, henkilöstön tulkintoja painottava teoria HRSS sekä kova ja pehmeä lähestymistapa), mutta lähestymistavasta riippumatta olennaisiksi asioiksi nousevat henkilöstön osaaminen, motivaatio, sitoutuminen, hyvinvointi ja suoriutuminen (Viitala, 2021, s.25).

                                          Kuva 1. Työntekijä henkilöstöjohtamisen valokeilaan. (Pixabay, n.d.)

Yritykset ja organisaatiot eivät toimi tyhjiössä, vaan niiden toimintaan ja henkilöstöjohtamisen toteuttamiseen vaikuttavat erilaiset ympäröivät toimintaympäristöt. Tällaisia ovat esimerkiksi poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen ja kulttuurinen, teknologinen, ekologinen sekä lainsäädännöllinen ympäristö. Esimerkiksi maahan, jossa koulutuksellinen ja teknologinen taso on korkea, on hyvät edellytykset sijoittaa asiantuntijatyötä. Työsuhteen ehtojen sopimisen vapauteen taas vaikuttavat esimerkiksi maassa noudatettavat lait ja poliittinen tahtotila (Viitala, 2021, s. 224). Henkilöstöjohtaminen on entistä tiiviimmin vuorovaikutuksessa ja kytkennässä organisaatioiden yleisjohtamisen ja sen eri toimintojen kanssa. Työmarkkinoiden neuvottelu- ja sopimusjärjestelmällä sekä tehdyillä ratkaisuilla on merkittävä vaikutus ihmisten jokapäiväiseen työntekoon, sen ehtoihin ja pelisääntöihin. (Kauhanen ym., 2015, s.13)

Henkilöstöjohtamisen historiaa

Henkilöstötyön ja henkilöstöjohtamisen sisältö on viime vuosikymmeninä nopeasti laajentunut, monipuolistunut ja vaativoitunut. 1960- ja 1970-luvuilla suurten ikäluokkien siirtyessä työelämään työntekijöiden asema parani monella tapaa työelämää koskevan lainsäädännön vahvistuessa (esim. työeläkelaki, sairausvakuutuslaki, siirtyminen 40 tuntiseen työviikkoon). Monet tuolloin säädetyistä laeista ovat edelleen voimassa joko sellaisinaan tai muokattuina. Työntekijät nähtiin suorittajina, joiden suorituskykyä haluttiin vahvistaa entistä monipuolisemmalla henkilöstöhallinnolla ja tietoisemmalla koulutuksella. Tuolloin alkoi yrityksiin myös vakiintua henkilöstö- ja koulutusasioihin erikoistunut ammattikunta. (Kauhanen ym., 2015, ss. 11, 224-225)

1980-luvulla henkilöstö alettiin nähdä tuloksentekijöinä, joten tarvittiin entistä monipuolisempaa, liiketoimintalähtöistä henkilöstön kehittämistoimintaa ja yritykset ryhtyivätkin aktiivisesti ostamaan henkilöstöpalveluja konsulteiksi siirtyneiltä henkilöstöalan spesialisteilta, konsulttiyhtiöiltä sekä koulutuspalveluyrityksiltä. 1980-luvulla yritysten kansainvälistyminen kiihtyi voimakkaasti, jolloin tuli senkin myötä tarve kehittää henkilöstöjohtamista laaja-alaisesti ja tarjota myös räätälöityjä tukipalveluita avainhenkilöille. (Kauhanen ym., 2015, ss.11, 225)

1990-luvulla henkilöstö nähtiin osaajina, asiantuntijoina ja monipuolisina vaikuttajina. Laman vaikutus näkyi voimakkaasti ja henkilöstön sopeuttamistehtävien rinnalla keskityttiin henkilöstöhallinnon perustehtäviin ja rajoitettiin joksikin aikaa uuden kehittämistä. Henkilöstöjohtamisella vahvistettiin ja huollettiin henkilöstöä organisaation ydinosaamisen ja kyvykkyyden perustana. Henkilöstöjohtamiselle muodostuikin keskeinen tehtävä organisaation strategisen kilpailukyvyn varmistajana ja vahvistajana. (Kauhanen ym., 2015, ss.11, 52, 225)

2000-luvulla henkilöstö kuvautui yhä monipuolisempana, verkottuneena subjektina, joka muodosti organisaation avainresurssin. Henkilöstöjohtamisessa paneuduttiin voimaannuttamiseen, vuorovaikutteisuuteen, tiimityöhön ja itsensä johtamiseen sekä potentiaalien ja kompetenssien kehittämiseen. Johtamisen ja strategiatyön lähtökohtana oli henkilöstön osaaminen ja sen jatkuva kehittäminen. Erityisesti yrityksissä, joissa palvelut räätälöidään asiakaslähtöisesti, on tärkeää, että henkilöstöjohto on ylimmän liikkeenjohdon strateginen partneri, koska tulevaisuuden osaamistarpeiden huomioonottaminen edellyttää useita vuosia kestävää kehittämistyötä, taitavaa rekrytointia sekä mahdollisesti yritysostoja. (Kauhanen ym., 2015, ss.11, 225)

2010-luvulla talouskriisi vaikutti olennaisesti myös henkilöstöjohtamiseen esimerkiksi YT-neuvottelujen, lomautusten ja irtisanomisten sekä tehtävämuutosten kautta, mutta myös palkkaus- ja työaikajärjestelmien muutosten kautta. Strateginen henkilöstöjohtaminen eli vahvana, henkilöstöhallintoa kehitetiin monipuolisten roolien pohjalta strategiat, muutoksen välttämättömyys, osaava henkilöstö ja tehokas henkilöstöpalvelu huomioiden. Tuottavuutta haettiin henkilöstötietojärjestelmien kehittämisellä, organisaatioita madaltamalla, joustavuutta henkilöstön työssä edistämällä ja osaamista kehittämällä. (Kauhanen ym., 2015, s.58)

Kuten alla olevassa Sydänmaanlakan kaaviossa kuvataan, henkilöstöjohtamisen näkökulma on vuosikymmenien saatossa muuttunut yrityksestä työntekijään:

                                        Kuva 2. HR-funktion kehitysvaiheet. (Sydänmaanlakka, 2000, s.6)

2020-luvun yrityksissä ja organisaatioissa oleellista on henkilöstöjohtajan kyky tuottaa lisäarvoa organisaation strategian pohdintaan ja toteuttamiseen. Tänä päivänä ylin johto edellyttää henkilöstöjohtajalta muun muassa liiketoiminnan tuntemusta ja panosta sen kehittämiseen, nykyisen ja tulevan henkilöstön odotusten tuntemusta (herkkyyttä, ei pehmoutta), henkilöstöasioiden syvällistä analysointikykyä, syy-seuraussuhteiden tuntemusta, työlainsäädännön ja työehtosopimusten hallintaa sekä vahvaa otetta toimivan yrityskulttuurin luomiseen. (Kauhanen ym., 2015, s.226) Suomalainen henkilöstöjohtaminen ponnistaa ihmistä arvostavan, tasavertaisen kohtelun sekä oikeudenmukaisen, reilun johtamisen arvomaailmasta. (Kauhanen ym., 2015, s.13)

Henkilöstöjohtaminen nyt ja tulevaisuudessa

Nyt syksyllä 2021 maailmaa ollaan hiljalleen avaamassa koronapandemian jälkeiseen aikaan ja erilaisia rajoituksia poistetaan asteittain. Pandemiaa edeltäneeseen aikaan ei kuitenkaan sellaisenaan ole paluuta, vaan nyt etsitään uusia työntekemisen tapoja. Pandemian aikaisesta etätyöskentelystä on löydetty sekä hyviä että huonoja puolia ja nyt pandemian jälkeen työelämässä voimistunee ns. hybridimalli, jossa yhdistellään lähi- ja etätyötä. Työterveyslaitoksen TYÖ2030-ohjelman webinaarissa Hybridiunelmii (9.9.2021, Youtube) pohdittiin juuri erilaisia hybridimallin muotoja. Niina Hinkkanen Filosofian akatemiasta korosti työntekijöiden autonomiaan ja yhteisöllisyyteen panostavia ratkaisuja.

Keskinäisen työeläkevakuutusyhtiö Varman henkilöstöjohtamisen ja viestinnän johtaja Katri Viippola puolestaan esitteli samaisessa webinaarissa Varman pitkälle mietityn, visuaalisen ja viestinnältään selkeän Joustavan työn raamit -mallin. Mallin mukaan tiimit saavat joustavasti sopia omasta työskentelystään, mutta yritys kuitenkin tarjoaa ohjeistuksen sekä työnteon raamit, joiden mukaan työntekijät tekevät päätöksen työskentelystään. Käytössä on myöskin Joustava työ Varmassa -työkalu, jolla sovitaan yhteisistä käytännöistä sekä Kokousta fiksusti! -malli, joka tuo selkeyttä ja helpotusta oman työn rytmittämiseen. Varman henkilöstöjohto on tehnyt ison työn luodessaan tällaista mallia, joka varmasti helpottaa työntekijän oman työn organisoimista. Suomalaisessa työkulttuurissa arvossa pidetty avoimuuden kulttuuri näkyy konkreettisesti esimerkiksi tällaisissa ulostuloissa, joissa avoimesti jaetaan oman yrityksen hyväksi havaittuja toimintatapoja kaikkien käyttöön ja tulevaisuuden paremman työelämän puolesta.

Ihmisten lisääntynyt fyysinen ja henkinen pahoinvointi vaatii henkilöstöjohdon entistä suurempaa paneutumista työntekijöiden hyvinvointiin sekä työkykyjohtamiseen. Omasta mielestäni henkilöstöjohtamisen perustana tulee olla kuunteleminen - niin työntekijöiden kuin ympäröivän yhteiskunnankin. Kuuntelemisen tärkeyden puolesta puhuu myös futuristi Perttu Pölönen podcastissaan Elämme intellektuellin nöyryyttämisen aikaa (Yle Areena, kuunneltu 19.9.2021). Ihmisen ja työntekijän näkeminen psyko-fyysis-sosiaalisena kokonaisuutena, joka pitää tulla myös kokonaisuutena kohdatuksi, korostunee myös tämän hetken henkilöstöjohtamisessa. Perttu Pölönen (2020) kiteyttää tulevaisuuden taidoista seuraavaa:

"Nyt arvokkaaksi on nostettava se, mihin kone ei pysty eli sydämen taidot. Osaaminen on jo kerran siirtynyt lihaksista päähän ja seuraavaksi se siirtyy päästä sydämeen."